Enojo y rabia son el "pan de cada día" para muchos chilenos que se sienten pasados a llevar al comprar o contratar algún servicio.
Un desagrado para ellos y un pésimo negocio para las compañías, que pierden clientes y con ello ingresos.
De los trámites que hace en la semana, tipo comprar bonos en la isapre, pagar la cuenta del celular, cambiar esos pantalones que le quedaron chicos o pedir una chequera en el banco, cuántas veces sale enojado e incluso maldiciendo el día en que se le ocurrió ser cliente de tal o cual compañía.
A juzgar por la opinión de la gente, esos "trajines" son los culpables de un buen porcentaje de los malos ratos que una persona pasa a lo largo de su vida y de la aparición de varias canas antes de tiempo.
Lo mismo vale para otro tipo de actividades tan pedestres como hacer la compra del mes, aperar el closet en una tienda por departamentos o mandar a arreglar el equipo de música que le salió fallado.
Muchos consumidores alegan que se sienten poco comprendidos, que el trato no es amable, que les ponen problemas frente a las quejas o que no cumplen lo que se promete.
Otros reclaman que les pasan "gato por liebre" con tal de vender, que los vendedores no conocen bien los productos o servicios que ofrecen, que los supervisores eternamente están "en colación"...
Al final, que "el cliente siempre tiene la razón" parece más falso que Judas.
Tal vez por eso los chilenos somos los reyes del "usted no sabe con quién está hablando", "voy a decirle a mi amigo, que es gerente de esta empresa", "¿prefiere que escriba una "Línea Directa"?" y otras frases del estilo.
Conclusión: nos queda bastante camino por delante en materia de servicio y atención al cliente.
Piense nada más en el siguiente caso, que es totalmente verídico.
Una profesional contrató un plan de telefonía celular y cuando fue a reclamar un cobro que se suponía no incluia su plan recibió la siguiente respuesta: "A usted la atendió un vendedor externo a la empresa y ellos a veces inventan para que se firme el contrato y ganar la comisión".
Furia es poco para describir la reacción de la susodicha, que después de eso bombardeó a la compañía con cartas y mails hasta que la atendió un alto ejecutivo.
Finalmente le resolvieron el problema, pero habían pasado más de cuatro meses.
Casos como el recién relatado son extremos, los dolores de cabeza más pequeños se repiten a diario.
Nunca falta el o la vendedora de alguna tienda por departamentos que, por cansancio o mala disposición, no está dispuesta a ayudar a quien quiere comprarse una polerita para la temporada.
El cliente se las tiene que arreglar solo en ese mar de pilchas, "pero al llegar a la caja la compra la ingresa una vendedora que igual se queda con la comisión", reclama Laura.
Otros clientes reclaman que a veces ni los saludan y los miran a los ojos.
Otra queja que se repite es la de Lorena.
A ella, y a muchos consumidores, les molesta que la traten de tú porque no hay conocimiento mutuo, "el usted es más respetuoso", comenta.
Y para qué decir si a eso se agregan expresiones criollas como "la ayudo en algo mi linda" o "qué va a querer mi reina".
A muchos chilenos les llama la atención la diferencia de actitud entre los vendedores de nuestro país y los de otros como Argentina y Brasil.
Comentan que estamos a años luz de su manera de tratar a los clientes, de ayudarlos y orientarlos al momento de la compra.
El problema de fondo
Al contrario de lo que podría pensarse, la atención y el grado de satisfacción percibidos por el público no se resuelven en los pasillos del supermercado ni en el "front desk" de la sucursal del banco o la isapre.
Ni siquiera es un tema de amabilidad.
Eso importa, evidente, pero no es lo que más impacta la lealtad de los clientes.
Como explica Claudio Mundy, gerente de Adimark Quality, "el problema de fondo es que las empresas no tienen procesos adecuados para hacerse cargo de sus clientes".
Lo que es grave, ya que el experto dice que apenas el 20% de la calidad percibida por los consumidores se explica al momento de la venta.
El 80% restante tiene que ver con sistemas que las compañías debieran diseñar con anterioridad y que requieren un conocimiento acabado de sus clientes.
Si la persona se siente amenazada, en el mediano plazo disminuye su nivel de lealtad e incluso puede llegar a cero y abandonar una marca, lo que a veces es imposible de revertir.
Desde esta perspectiva: ¿Qué era más conveniente, hacerse el rudo con el cliente o haber cedido y entregado el nuevo paquete de galletas? La cosa es simple y se puede medir en números: el supermercado ganó los $400 que cuesta el paquete de galletas en cuestión, pero perdió todo lo que esa persona gastará en comprar comida a lo largo de su vida.
Aunque analizado así suena lógico, Juan José Morales, director de la consultora Praxis, dice que las empresas locales generalmente no hacen este tipo de análisis.
Han entendido que el nivel de satisfacción es correlativo con el grado de lealtad de los clientes, pero apenas empiezan a darse cuenta de que esa lealtad es directamente proporcional a los ingresos que pueden obtener.
Y como no lo tienen tan claro, son reacias a invertir en el rediseño de estrategias y procesos que les permitan responder de mejor manera a los consumidores.
¡Y vaya que les convendría hacerlo!, porque son muchas las "lucas" que se pierden por no hacer análisis de los procesos, rediseños de gestión y establecer como unidad estratégica del negocio la atención y el servicio a los clientes.
Pero hacerlo de verdad, porque los expertos comentan que muchas compañías dicen y repiten públicamente que piensan primeros en los consumidores, pero al revisar sus procesos se dan cuenta que eso no pasa de ser una declaración de buenas intenciones.
Satisfacción versus productividad
Veamos un ejemplo real.
Un banco multinacional con presencia en Chile contrató hace algunos años a un profesional para que analizar la correlación entre la satisfacción de los cuentacorrentistas y los resultados de la entidad.
Éste concluyó que con un 65% de nivel de satisfacción se cerraban 1.200 cuentas en el mes (14.400 en el año), lo que significaba una pérdida de US$6.7 millones anuales para el banco.
Por el contrario, con un 90% de satisfacción la clausura de cuentas disminuía a 250 por mes (3.000 al año), con una pérdida de US$1.4 millones anuales.
¿Diferente, verdad? Fue entonces que ese banco comprendió que era más conveniente hacer una reingeniería de los procesos para atender a los clientes, aunque hubiera que desembolsar una fuerte cantidad de dinero.
Este tipo de razonamientos, novedosos en nuestro país, son como "la tabla de dos" en naciones como Estados Unidos, abiertamente reconocida por la excelente calidad en la atención a los clientes.
Ya en 1999 la banca norteamericana se hizo cargo de este tema.
Después de hacer análisis, se dio cuenta de que entre el 25 y el 40% de sus costos tenían que ver con la poca calidad del servicio.
Después de eso tomaron cartas en el asunto.
Lo que sí se hace en Chile, y cada vez más, son encuestas de satisfacción, capacitación a los vendedores e incluso la contratación de clientes incógnitos que van a comprar o a solicitar un servicio y a escondidas revisan que el personal esté cumpliendo con el protocolo de atención definido para cada uno.
Estos clientes incógnitos inventan quejas y problemas, para ver cómo reaccionan los vendedores.
El problema, dice Claudio Mundy, es que muchas veces esos protocolos están hechos sin una visión sistémica del negocio, sin que respondan a un proceso global a nivel de la compañía, por lo que, aunque se cumplan, sus efectos son menores.
Lo mismo pasa con las capacitaciones, si no están entroncadas dentro de un modelo definido de negocio, no tendrán los efectos esperados.
El desafío, dice Mundy, es hacer un rediseño que permita conocer de antemano lo que buscan los clientes y adelantarse a sus necesidades.
De esa manera, en la atención al público, que es el último eslabón de la cadena, los vendedores serán administradores de soluciones.
Pero para eso se necesitan cambios: que el personal que atiende vea sentido a lo que hace, lo que implica la existencia de procesos adecuados e indicadores para medir sus resultados, definir y conocer perfectamente al cliente estratégico, saber del servicio, tener autonomía, conocimiento técnico y potencial para atender personas, dice Mundy.
El vendedor ideal
Otro punto importante es qué se mide a la hora de evaluar a un vendedor.
Es diferente evaluarlo por cuántos contratos cierra que por cuántos clientes mantiene en el tiempo.
Si se hace lo primero, no hay ningún incentivo para tratar bien a las personas; en el segundo caso, en tanto, la empresa se asegura una buena atención, comenta Juan José Morales.
De todas maneras, hay algunas empresas que se las están jugando.
En Jumbo, por ejemplo, se hacen cursos de capacitación internos y externos a todo el personal, desde las gerencias a las unidades operacionales.
Los vendedores tienen cursos en
Cuando esos empleados ingresan a la empresa tienen un proceso de inducción en que se les traspasa la cultura de la compañía, después pasan por un plan de entrenamiento según el área (panadería, carnicería, cajeras etc.) y cuentan con el apoyo de tutores, que son empleados que llevan más años en la compañía.
Les enseñan desde cómo saludar hasta pesar el pan o cortar los trozos de carne de la manera adecuada.
Después vienen las capacitaciones, que se monitorean incluso con programas de cliente incógnito.
Otro caso es el de Lan Chile, que invierte más de US$ 10 millones anuales en capacitar a más de 4.500 empleados.
Además, hace un año y medio implementaron un Cuadro de Mando Integral, que es una herramienta que contemplan los principales indicadores y metas que se hacen cargo de los objetivos fundamentales en cada nivel de la organización.
Entre ellos está la atención al cliente, vista desde un punto de vista estratégico.
Pedro Margozzini, gerente de servicios de Lan Chile, agrega además que ellos han definido un cliente objetivo y se centran en darle la experiencia de viaje que él busca, desde que compra los pasajes hasta los eventuales problemas que pueda tener con sus maletas, por ejemplo.
En cada punto de la cadena se han propuesto complir con dos premisas: "amabilidad y confiabilidad".
Visa también ha hecho lo propio.
En 2003 implementaron el programa "
En Sodimac, en tanto, destacan la creación de "Contacto Sodimac", plataforma de gente cuya misión es escuchar felicitaciones, sugerencias, reclamos y solicitudes de los clientes, y hacerse cargo de todo ello.
Todos los esfuerzos valen.
La percepción de calidad y valor de los clientes es fundamental en el éxito de una empresa.
Y ahora más que nunca, ya que hay consenso en que los consumidores locales están siendo cada vez más conscientes de sus derechos y muy exigentes al evaluar los servicios que reciben.
Es cierto que nunca falta la persona a la que "le dan la mano y se toma el codo".
La que se compra un bermudas el 1 de diciembre y lo devuelve el 5 de marzo (usado, por supuesto) para reinvertir el dinero en un par de pantalones la época invernal.
Pero aunque son los menos, un 5% dicen grandes tiendas y supermercados, muchas empresas sobrerreaccionan y establecen prácticas demasiado estrictas, con las que terminan castigando al 95% de las personas que se comportan honradamente.
Al final, es más conveniente perder unas pocas batallas al mes, que ser derrotado en la guerra...
Hay que hacer cualquier cosa con tal de no pasar a llevar las tres expectativas claves de todo cliente: estima, justicia y seguridad.
Décalogo de las quejas
"Economía y Negocios" hizo una encuesta en terreno a varios consumidores, éstos son sus principales reclamos:
1.
Muchos vendedores tienen mal modo: no saludan, no miran a los ojos y su trato es poco amable.
2.
Los vendedores no conocen bien los productos ni los servicios que ofrecen.
3.
Hay discriminación al atender a personas de menos poder adquisitivo, les dedican menos tiempo y atención.
4.
Al momento de la venta se promete el "oro y el morro", pero después cuesta que respondan.
5.
Tienden a ocultar detalles, hay mucha "letra chica".
6.
Los supervisores nunca están y cuesta mucho acceder a ellos.
7.
Los sistemas implementados para hacer reclamos son tan complejos y burocráticos, que al final al consumidor no le queda otra que rendirse.
8.
Hay poca conciencia de las necesidades del cliente, te venden lo que sea, con tal de ganar comisión.
9.
Hay que recurrir a las amenzas para ser mejor atendido.
10.
Los servicios implementados para atención al cliente no funcionan bien.
En las sucursales hay más de diez escritorios, pero en la mitad nunca hay un ejecutivo atendiendo.
Lo mismo con los "Call Centers", la ejecutiva virtual deja horas esperando y al final no queda otra que cortar.
¡Esto sí que es glamour!
Si de jugárselas por los clientes se trata, la cadena Ritz Carlton lleva la delantera.
La hotelera tiene un credo en el que se detallan varios puntos, incluso el compromiso por colmar los deseos y necesidades no expresadas de sus huéspedes.
Eso significa que sus empleados están entrenados no sólo para dar respuestas a los requerimientos de su perfil de clientes, sino también para "adivinar" que es lo que ellos pudieran querer.
Para llevar a la práctica esa filosofía cuentan con distintos elementos tecnológicos.
Uno de ellos les permite registrar en línea las preferencias de sus huéspedes, por ejemplo, cómo toman el café.
De esa manera, la próxima vez que la persona se aloje en algún Ritz Carlton en cualquier lugar del mundo, ya no habrá que preguntarle, simplemente le dirán "con dos de café y media de azúcar, ¿verdad?".
Un consultor chileno cuenta su experiencia al respecto.
Se alojó en un hotel de la cadena en Boston y mientras hablaba en inglés con el recepcionista, conversaba en español con un amigo.
Para su sorpresa, cuando en la tarde pidieron la comida a la pieza, la persona que las atendió hablaba en castellano.
Pero, "¿cómo?", preguntó el huesped.
Fácil, le contestó la mucama, registramos que ustedes hablaban en español, por lo que de ahora en adelante contarán con el servicio en su idioma cosa seguida por la competencia.