The Thought Leadership 
"¿Cuál es su negocio? ¿Qué trata de conseguir? ¿Qué lo hace diferente?", recomienda Drucker para analizar el management de una empresa.
Partió analizando a la General Motors y terminó influyendo por décadas.
En esta entrevista critica a los "CEO Superman" y sus altos salarios.
Peter Drucker, con sus 95 años de edad, es una leyenda viviente: uno de los pensadores de management y sociedad más respetados mundialmente.
Su pensamiento ha inspirado a muchos líderes de negocios en todo el mundo, como también a los del sector sin fines de lucro; además de influir en empresas de todos tamaños.
Durante más de seis décadas, como periodista, maestro, consultor y autor de más de treinta y cinco libros, Peter Drucker hizo de la teoría del management una disciplina respetada.
Tiene una vida plena de sabiduría para compartir y expertise que va mucho más allá de los confines de las mayores compañías del mundo.
Drucker nació en Viena en 1909.
Estudió Derecho en Alemania, luego se mudó a Inglaterra para escapar del nazismo y más tarde a los Estados Unidos.
En 1945, su libro "Concept of the Corporation" (El concepto de la corporación), basado en un estudio de dos años de General Motors, se convirtió en un best-seller.
Desde 1971, enseña management en la Claremont Graduate University en California, que en 1987 bautizó en su honor la escuela de management.
El es el gurú fundamental para generaciones de ejecutivos y estudiantes de la teoría del management, sobre cómo las organizaciones tienen éxito y por qué fallan.
-¿Cómo se siente mirar el mundo desde la ventaja que dan noventa y cinco años?
"Bueno, me hace sentir muy viejo.
Pero no es mucho lo que ha cambiado en mi visión básica.
Hace cuarenta y cinco años solía trabajar sobre todo con empresas.
Los últimos treinta años he trabajado con organizaciones sin fines de lucro, a pesar de que todavía conservo algunos de mis antiguos clientes".
"Y los hombres de negocios con los que he trabajado están casi todos retirados, por eso estoy trabajando con gente nueva, gente muy interesante.
No ha cambiado tanto".
-Usted ha estado escribiendo, enseñando y prestando consultoría sobre management por más de sesenta años, como pensador y como comunicador.
Ha posicionado al management entre las mayores innovaciones sociales del siglo veinte.
¿Por qué? En su visión, ¿qué le debe la sociedad al management?
"La palabra management fue acuñada en 1911.
Antes era desconocida.
Antes de ella, todos daban por sentado que el propietario manejaba un negocio.
Los no propietarios, los profesionales, vinieron poco después de la Primera Guerra Mundial.
Simultáneamente, J.P.
Morgan inventó el management profesional en América, Japón y en Alemania".
"El management era una nueva función social, la que hacía posible una nueva sociedad, una sociedad de organizaciones.
Y, permítame decirle que, mientras el management empresarial fue el primero en emerger, no fue el más importante, sino el que se dio en hospitales, por ejemplo".
-Desde la aparición de su libro "La práctica del Management", publicado hace cincuenta años, usted ha educado directivos, libro tras libro, docenas hasta ahora.
¿Cuál es el mensaje esencial de Drucker para los directivos del siglo veintiuno?
"Siempre hago las tres mismas preguntas, ya se trate de una empresa, una iglesia o una universidad.
Y no hay ninguna diferencia si es americana, alemana o japonesa.
La primera pregunta es: ¿Cuál es su negocio? ¿Qué trata de conseguir? ¿Qué lo hace diferente? La segunda pregunta es: ¿Cómo define los resultados? Y esa es una pregunta muy difícil, más en algo no comercial que comercial.
Y la tercera pregunta es: ¿Cuáles son sus competencias centrales? Y, ¿qué tienen que hacer con los resultados?".
"Y eso es todo, realmente.
No hay gran diferencia entre esta centuria y la pasada, excepto que hoy hay muchas organizaciones más.
En el último siglo nos volvimos una sociedad de organizaciones.
Cuando los directivos eran muy pocos, usted podía depender de la gente con condiciones innatas.
Ahora necesita una enorme cantidad de ellos".
-En una era de organizaciones, cuando la sociedad está estructurada por tantas organizaciones ¿Cómo podemos tener suficiente cantidad de directivos muy competentes o líderes muy competentes?
"¿Cuáles son los resultados, qué se necesita hacer, cuáles son las prioridades y quién tiene que entender lo que estamos tratando de hacer? Las preguntas tienen trescientos cincuenta años de edad.
No son diferentes en otras profesiones.
Son lo que diferencian una profesión.
Y quizás no todos puedan aprenderlo.
Pero prácticamente cualquiera puede aprender si trabaja lo suficientemente duro".
"Permítame decirlo sin tapujos, no creo en los líderes.
Todo el parloteo acerca de los líderes es un absurdo peligroso.
Refleja la incapacidad de enfrentar las cosas honestamente.
Olvídelo.
Y me siento muy desdichado al ver que después del siglo veinte, con Hitler, Stalin y Mao como los mayores líderes en cientos de años, todos quieran líderes teniendo esos ejemplos de pobre liderazgo tan fresco".
"Deberíamos temer a los líderes.
Deberíamos preguntarnos: ¿qué defienden, cuáles son sus valores, podemos tenerles confianza o no, tienen carisma? Hemos tenido demasiado carisma en los últimos cien años".
-Si usted es tan escéptico del liderazgo altamente carismático, ¿qué piensa de la reciente era de CEOs de alto perfil por la que atravesamos? Y, ¿con respecto a las súper compensaciones de los ejecutivos norteamericanos?
"Soy lo suficientemente mayor como para recordar a Franklin Delano Roosevelt y Harry Truman, y mientras Roosevelt fue un gran líder, Truman fue el mejor Presidente que los Estados Unidos ha tenido, el que realizó más.
No era un líder de alto perfil.
Todo lo contrario.
Todos los subestimaban, incluso el mismo.
Por eso veo de poco uso al CEO Superman".
"Con respecto a los altos salarios, pienso que son un escándalo.
J.
P.
Morgan, que no era reacio al dinero, dijo en 1906 que cualquier organización en la que la gente en la cima ganara más de veinte veces lo que ganaba el promedio, estaba mal administrada.
Se rehusaba a invertir en ella.
Esa es una buena norma y, no invertiría en muchas de nuestras empresas.
A propósito, los CEOs que conozco - y conozco unos cuantos - no se ven como súper hombres.
Construyen un equipo".
"Truman fue el mejor Presidente que los Estados Unidos ha tenido.
No era un líder de alto perfil.
Todo lo contrario.
Por eso veo de poco uso al CEO superman".
IDENTIDAD:
PETER DRUCKER
Nació en 1909.
Autor de 35 libros sobre management.